在传统媒体做过策划，也在互联网垂直门户负责过内容，当然，更多的时间，还在研究硬件、软件、互联网、电信，才发现硬件+软件+互联网+电信=信息化，软件+互联网+电信=移动互联网。餐厅选择从大餐馆扩展到快餐
10年到家美食会起步的时候，还没有人谈O2O，这些都是后来的事情。那时候我只是觉得(外卖)这件事情很有需求，而且我也能看到，未来也许能够平台化。
当时在北京做外卖的也就是丽华快餐比较大，但是北京整个市场当时还都比较传统(腾讯科技注: 2007年，在几次创业后，孙浩以职业经理人身份加入传统家族企业丽华快餐，10年时离开丽华创办到家美食会)。那会儿“饿了么”也刚起步不久，美团也刚刚开始做团购，整个市场不是像现在这么吸引人注意的一个市场。
我们完成整个北京市的覆盖，用了大概有一年半的时间。从一开始，我们就不太想做低端的餐厅。一个是因为不正规，有风险;第二个没有看到那里面有太多未来可以货币化的机会。所以我们一上来都是连锁，或者相对知名的一些餐厅。
但从去年开始，我们在餐厅的标准上也有所改变。原来我们对快餐其实都会相对谨慎，我们希望拿来的食品都是比较有特色的。但从去年我们感觉说连锁知名品牌的快餐，对很多我们的消费者来讲也是需要的，所以我们现在也越来越介入一些连锁品牌的快餐，包括像吉野家，嘉和一品。
用差异化面对市场竞争
现在的市场其实处在一个资本热度很高，但你说大家的服务需求很好的被满度了吗?还没有，真实良好的服务能力是很缺乏的，大家无非在打价格战，但是是不是很好把这个服务呈现给大家了，好像还没有，我觉得这个市场其实在一个比较粗暴的竞争阶段。
对于价格战，我们始终做得很少。我们会对新用户比如说有一点欢迎的动作，但我们从来也不会做大面积的补贴。我们认为在生活服务的这个区间，实际上最有价值的还是固定在有消费力的人群，这个人群对价格有得一定敏感度，但是他们对外卖这件事，要得首先还是服务保证，譬如配送的速度。
所以我想我们还是希望能够有差异化来做这件事。而不是说好像大家都在比少钱，因为比钱我们无论如何不可能烧过阿里或者是腾讯。
团购和外卖的逻辑不一样
扩张的速度永远重要，但是要看你怎么分析这个市场。我其实对于盲目的跑马圈地，不是特别的认同，因为如果我们仔细去看，团购的逻辑和外卖的逻辑是反着的，是不太一样的。很多人会看到点评在做团购的时候，没有快速的冲到三线去。但外卖和团购，不可以这么去类比。这两个生意其实驱动力是不一样的。
团购的驱动力是低价，因此越低价往三四线城市去的吸引力越大。因为三四线城市的消费模式不一样。不像北京、上海，已经有了追求便利，追求服务稳定性的这批人群。在三四线城市能省20块钱是王道，所以美团先去占了这些城市，获得了这种驱动力，让那些城市获得订单。
外卖的驱动力是什么，是生活方式。你需要有比较繁重的生活压力，然后是小夫妻独立居住，而不是跟父母在一块住，还需要是每天在路上交通时间很长，下了班不想做饭，满足这些条件，你的外卖的需求才强劲。我们如果去看美国或者欧洲，它真正健康的外卖生意，都是围绕着大都市来进行的。因为在这样的大都市里面，年轻人都不做饭，大家都想把时间花在各种增值的东西上。但是如果我们冲到三四线城市去，你可以想象，可能下了班步行3、4分钟回家，旁边就是小市场，可能还跟父母在一块住，可能5点半就下班。在这种情况下，三四线城市如果没有资本的力量，其实核心的驱动力是很弱的。
而对于学生市场来讲，如果是一个大平台，拿外卖作为一个侧翼的战场，来增加对于核心团购人群的黏度，那我认同。反正我还有别的生意跟这些学生做，现在我拿外卖黏住他，让他们更多的跟我交互，把更多的新学生圈进来了，再在别的地方赚钱，我认为这个模式听起来有道理。但如果你就是一个外卖的玩家，那我觉得学生市场的吸引力相对是有限，因为他们都对价格非常敏感。
所以我们其实觉得还是希望在校园外的市场来满足更多的需求，而不是冒然进入校园内的市场。因为其实中国跟国外的情况又不一样，中国的食堂有国家补贴，在没有资本的力量情况下，其实食堂最便宜，所以我相信一旦补贴被拿掉的话，真实的需求其实没有那么多。
(腾讯科技注：饿了么也在前段时间逐步停掉大规模补贴活动，创始人康嘉把这个过程形容为“挤水分”，在大规模补贴学生外卖市场后，饿了么也认为，其中的真实需求要打折扣。)
轻模式和重模式最终会融合
从中长期看我觉得外卖市场一定会融合的，我们也会去提供一些(轻服务)，比如说非自有物流，餐厅如果物流能力还行的话，可以让餐厅去送。“饿了么”现在也在提供物流服务，所以我觉得其实最终大家去做出来可能是一个类似的一个模式，但是各自最早的基因，还会影响它的品牌定位。
我们希望以服务取胜，让大家想到到家美食会的话，会说它都跟好的餐厅在一起，食品有保证，服务本身有保证，是很靠谱的一个服务。我们希望是这样一个定位。
其次，在介入餐厅的这个标准上，各家最终也会相对的趋同，谁都希望和有名的好餐厅合作，我们当然有我们自己一整套的服务标准和体系，我们对于餐厅也会做实力勘察。随着今年外卖平台几次食品安全问题被曝光，我相信像我们这些同行，也会逐步转到我们的方案来。
但餐厅其实不是主要体现差异化的地方，因为每一个餐厅都会想有更多一家帮我卖不是坏事。特别还有百度、淘宝这样的大品牌，所以没有谁能够说真正的垄断餐厅，或者签独家。我觉得真正的差异还是在打造核心的服务领域，就是谁能真正得在消费者的心理面建立一个靠谱的形象。我们面对的人群是一些对时间比较宝贵，希望释放自己生活压力的人，如果真是敏感到5块钱就走的话，这样的客户我可能并不认为他会成为我的用户。
规模上去后重点是保证服务质量
现在其实做生活服务O2O的很多。我觉得最大的难度说怎么在你扩展规模以后，你还能保证服务品质至少是稳定的，不说提升至少别下降。其实这是很难的。O2O和传统B2C电商特别大的差异就在这，因为更多是人在参与，而不是机器。或者说人直接走在服务第一线，而电商，他们更多的是仓库、仓储、包装这些东西。所以生活服务O2O是由标准化走向个性化，导致说品控其实是一个大事。
这里面还涉及到食品的物流，这和传统的B2C物流差异还是挺大的，我们的物流时间敏感度其实远高于京东，京东急速达不过3小时，在电商领域已经骇人听闻。但在外卖这个领域如果你超时15分钟或者20分钟，用户可能已经非常生气，所以你怎么能够做这么时间敏感，还对温度有要求，同时还对食品一些特殊的处理有要求，它的服务度和复杂度其实还要远高于传统的B2C。
从服务品质而言，我觉得这是到家生命力的本钱，但是这一点其实是一个综合的能力，它并不是某一点上你做到怎么样，他涉及到人员的招聘到培训，到你的运营的支撑体系，到整个IT体系，这是一个综合能力。我们还是希望形成一个真正的核心服务的能力，因为这一点大家都讲O2O要去做一个重度垂直，我说重度垂直意味着市说你在你所在的这个垂直领域的链条上，你能够占有一个不可或缺的一个位置，我特别不喜欢同质化的竞争。
O2O会围绕核心一线城市
我认为整个的O2O市场，都会围绕核心城市进行。为什么?今天我们谈的O2O都是想提供便利性，就是比以前更好的便利性，但它的要求是说用户需要珍视这个便利性。
所以O2O的市场，真正值得去做的，不像想象的那么大，还是那句话生活方式驱动。所以说O2O这个市场，现在可能有很多冲进来烧钱，烧很多的钱，但是可能都烧在沙滩上，市场可能完全没有进去。哪怕去对比美国，美国的外卖平台opentable上市的时候，招股书说服务600城市，签约餐厅只有3万家，3万家平均配到600个城市，一个城市只有50家餐厅而已。所以你一算就知道它其实绝大多数订单集中在前四到五名的大城市，其他的小城市都很小。如果美国这样一个这么发达的一个市场，大家对于便利性要求很高的地方都是这样，我觉得在中国市场到了二三线城市去看，这种新生活方式驱动的服务，拿掉补贴的话都没有那么抢眼。
餐饮O2O最难的问题还没解决
我觉得O2O其实难度比较大的是说在堂食的部分，其实还没有人找到一个特别理想的方案去解决店内的这部分。现在也有一些在做的，比如说远程手机点菜，到店下单，但我不认为这是一个真实的需求，需求很弱。还有的去做排队机等等，这都是很小的点，这些东西我觉得不能够真正的介入进去，形成这种真实的需求。
而餐饮这个市场，原来的商家他们的IT能力太弱，导致他们想真正的数字化和互联化，其实还是有一段时间，这段时间其实蛮痛苦，比如我们想去和餐厅对接，很大的餐厅可能也没有什么可以和你对接。重要是找到一个点，真正让你的传统的合作伙伴先挣到钱，这样他才有动力跟你继续往下走。
搭建开放的物流体系
我们和投资方京东也有业务上的合作。其实像京东前一段推出的京东快点，有一部分是我们来做的，因为毕竟对于最后一公里的配送，这个也是京东在实验的一些东西。但他自己的物流体系并不是那么方便，我们帮他做这个也顺理成章。实际上快点的业务更像我们的业务，就像我们去某一个餐厅拿了东西再出去送，所以蛮顺理成章。但是只是说快点对京东而言，今天还是一个尝试，没有变成很大规模来做。我们将来也会在更多的业务层面上携手来合作。
未来我们可能是一个开放的配送平台。想象空间其实很大，我们如果在北京市每个区域签一个花店的话，我们可以送花，假设没有牌照限制我签一个药品，我可能也能送药，其实有很多东西可以去做，而且我认为将来整个的本地商家的生态，可能都会因为最后一公里产生变化，我可以帮助更多的商家把服务直接延展出去，这里面其实能做的事很多。
